Die TUI AG hat auf der Aufsichtsratsklausursitzung u.a. beschlossen:
Der bisherige Chefcontroller Sebastian Ebel verlässt das Unternehmen, die gesamte touristische Verantwortung wird in einer Vorstandsposition gebündelt, HLX und Hapagfly werden zusammengelegt und die Zentralkosten sollen gesenkt werden.
Komisches Managementprinzip in der AG, das Richtige (öfters) erst dann zu tun, nachdem man vorher alle falschen Varianten ausprobiert hat.

Das war die ganze Zeit schon eigenartig. Da wird in einem Unternehmen das Prinzip des Integrierten Touristikkonzerns als Credo hochgehalten, aber durch eine sehr weitgehende dezentrale Ergebnisverantwortung das Gegenteil gefördert (einschließlich der Umsätze bei McKinsey und Roland Berger). Damit hat man zwar immer einen Schuldigen, aber leider nicht immer den richtigen.
In einem Integrierten Konzern (man sollte meinen der Name sagt es bereits ausreichend) kann es nur darum gehen wie fülle ich Tag um Tag und zwar in absoluter Detailarbeit eigene Hotelbetten und eigene Flugzeugsitze. Eine hochkomplexe Preisverrechnung insbesondere zwischen Airline und Veranstalter klingt nur für Branchenfremde logisch. Im gegebenen Fall befriedigte sie nur den Spieltrieb des Chefkontrollers (bewusst mit k statt mit c geschrieben) und beschäftigt unnötigerweise Managementkapazität. In einem Integrierten Touristikkonzern kann es nur eine Gesamtverantwortung für die Touristik auf der Top-Ebene geben (wie die Person da heißt sei hier außen vorgelassen, dafür brauchen wir gelegentlich eine eigene BBB). Besonders im Hotelbereich wurde es doch bereits im letzten Jahr deutlich. Wenn hier durch den Veranstalter und die Reisebüros gezielt die Kapazitäten durchgehend gefüllt werden, generiert dies ein Ergebnis das andere Veranstalter nicht annähernd erreichen können. Dass sich dies nicht im Endergebnis des Konzerns widerspiegelt, liegt eben an jenen Positionen, die wie es so schön heißt, nach dem „ersten EBIT“ kommen: u.a. Zentralkosten und Sonstiges. Etwas frustig für jene, die für den ersten Teil geackert haben.

Es ist eigentlich nicht die Art der BBBs zu personalisieren, aber manchmal muss es leider sein. Vor allem dann, wenn Personen für ein System stehen:
Wenn der Chefcontroller sich zwar mit C schreibt aber das Business mit K gelebt wird. So kann sich keine Kreativität entfalten
Diese wird sich auch nicht entfalten, wenn schon der kreative Ansatz in Hochrechnungen erstickt wird und eventueller Lohn oder „Strafe“ in Missverhältnis stehen
Wenn statt Ãœberzeugen zu oft nur das Argument kommt, aber Sebastian (E.) will das.
Wenn man glaubt durch Senkung des Leistungsniveaus auf das der Konkurrenten Kosten sparen zu können, aber trotzdem weiterhin von einem Premiumzuschlag träumt, dann ist man auch ein Träumer (Erinnert sei an die unselige Geschichte der permanenten Flugzeitenänderungen bis es der eigenen Verwandtschaft zu bunt wurde)
Wenn man die Komplexität des operativen Geschäfts nicht zu schätzen weiß und darin nur die Risiken aber nicht die Chancen sieht
Wenn man vieles an sich zieht, aber nur wenig fertig macht.
Dann darf man sich nicht wundern und das müssen sich auch andere auf dieser Ebene anrechnen lassen

Vor 6 Jahren erzählte ein Freund dem Autor der BBBs folgende Parabel:
Einem alten Indianer war von einigen Feinden Böses widerfahren und so saß er tagtäglich am Fluss. Auf die Frage was er da mache antwortete er: „Ich warte bis auch die Leiche meines letzten Feindes hier am Fluss an mir vorüber treibt“. Eines Tages stand er auf und ging zufrieden nach Hause.

Demnächst hier an dieser Stelle: „Flug oder Fluch“ und „Warum Frankreich und Italien kein Land für einen Integrierten Touristikkonzern sind“.